经销商管理一
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1、从全国市场角度看，目前渠道的主流绝对不是商场超市，销量还是要靠经销商、批发商和零售商来完成。经销商很重要，因为他们才是区域市场的真正的操作者，可以毫不夸张地讲，有什麽样的经销商，就有什麽样的市场！ “国内经销商素质低，无序竞争严重，经销商客大欺厂”出现这种情况，根子在企业自身，问问自己：我选择经销商是按既定标准，认真考查？还是只要有钱进货，来者不拒？我的经销商政策是否避开了“高销售者高返利”的误区？我能定期掌握各地经销商的库存吗？我了解各地经销商的出货网络和出货价格吗我的员工接受过“如何有效管理经销商”的培训吗？ 厂家和经销商之间是买卖关系、贸易关系。 千方百计，花言巧语让经销商压货，只要销量
2、任务 完成，货款追回来就万事大吉、不见踪影。至于经 销商的货卖得怎样、卖什么价格、卖到哪里去了、 有没有即期的危险，一概与我无关！ 经销商是客户、客户是上帝。 经销商管理就是做 客情、做客情就是做江湖义气、酒量大销量就大、 关系好销量就好 标准化操作、“以客为尊”、“业务技能熟练”、 “善于双赢”、“大智若愚” 只顾压货没有服务，经销商甚至会对厂家（业代） 产生轻视、怨恨的情绪（厂家不负责任，老是让我 多进货，卖不动他们一点也不管）。与经销商私人关系倒是不错，但对经销商的管理只停 留在“讨好” 客户的层面。 1、厂家业务代表的市场工作仅限于经销商拜访，对经销商下线市场的网络、库存、价格一无所知
3、，市场完全被经销商反控。 2、厂家的各种终端促销资源完全交给经销商执行，没有辅导、没有监控，导致促销不能有效落实，终端表现无法提升。 3、不能有效制止经销商的冲货砸价等恶意操作，市场价格秩序混乱“鱼水关系鱼水关系”、“夫妻关系夫妻关系”、“双赢关系双赢关系”? ?引导经销商按厂家市场策略行事 制裁恶意操作、不听劝阻的客户 对恶意扰乱市场、拖欠贷款的客户要及时坚 决取缔乃至诉诸法律1) 1) 资金风险资金风险 先赊货，后付款。 低价格，高返利。 单次进货量少，回转快。 随时可以退货。 2) 2) 更大的独家经销权更大的独家经销权 最好是“中国总代理十年不变”； 3) 3) 更多的支持更多的支持
4、厂家更多的人力投入。 更多的推广费、广告、促销支持； 4) 4) 更好的服务更好的服务 产品质量没问题，客诉出现厂家及时出面处理。 及时的送货、不良品调换。 5) 5) 其他其他 厂家给经销商更多的培训辅导。 品牌力强经销商有面子。 产品能弥补经销商现经营产品线的不足 。 1) 1) 降低厂家成本降低厂家成本 先付款、后提货。 按厂家价格执行，不得砸价、抬价。 最好整车进货，减少厂家的配送成本。 产品销售和库存管理细致，尽量别出现退货。 2) 2) 更专注的投入更专注的投入 我给你“独家经销权”但你最好“经销独家”只专心做我这一种 产品。 3) 3) 更大的市场推广力更大的市场推广力 经销商最
5、好有成熟的网络，充足的人力、物力，厂家不必有太多的投 入，经销商就能自行推广市场。 4) 4) 更好的配合力度更好的配合力度 经销商最好能“完全配合”厂家的市场策略。 不窜货、不砸价、全品项销售、认真执行厂家的促销方案。 拿着独家经销权，却不“经销独家”，对本品关注度不够，甚至“假意经销”，拿着你的经销权然后集中精力卖竞品（竞品利润高）。 冲货、砸价、抬价、截流各种费用。 只做畅销高利润产品，不做新品推广。 运力、人力、资金不足，制约厂家市场发展 ；不给卖场供货，怕压资金；不给小店送货，怕运费划不来。 网络反控在经销商中，经销商挟市场以令厂家，不断给厂家提无理要求。 爆仓：厂方业务人员给经销商
6、压货过多，产品即期过期又无法退货 断货：经销商辛辛苦苦推广新产品，正当销势上升要“收获”的时间，厂家断货导致 利润损失价格损失：厂价下降造成经销商库存产品贬值；厂家市场控制不力，冲货砸价泛滥 造成价格倒挂，库存产品贬值 兑现折扣：返利/运补/经销商垫付的促销费用不能及时兑现 产品质量问题，假货太多 厂家怂恿经销商大量赊销铺货造成货款无法及时结回 厂家频繁更换经销商 1 1、人手不够：、人手不够： 2 2、市场不熟悉：、市场不熟悉： 3 3、成本太高：、成本太高： 4 4、部分市场厂家无法直营、部分市场厂家无法直营 1.企业刚刚进入陌生市场， 直营成本太高，所以利用经销商的力量低成本进入市场实现
7、销量。 2.随着企业的实力和对当地市场熟悉程度的加强，大多数企业不会受控于大经销商，而是会逐渐加大厂方人员投入，划小经销权执行密集分销，继而成立办事处、分公司、直营市场增加市场主控权。 3.厂家对市场只可能“有限直营”，大多数超市的供货和千千万万零售店的配送还是要依靠经销商来完成。 厂家在经销商所在城市派驻销售人员成立办事处，帮经销商拜 访批零客户超市卖场，拿订单做市场维护，商品流由厂家完 成，经销商实际上是个物流和财务流。终端完全厂家手中，经营非常主动成本高，管理难度大，当地办事处主任有可能被经销商搞定1、帮经销商召开当地客户的订货会 2、“批发积分奖励”成本低，资料建立迅速失真率较高，而且
8、操作都是以经销商为主体，厂 家建立的仅仅是数据资料，没有客户信任度，没 有客情。 业务员在拜访经销商的同时跟车拜访下线客户，对大客 户格外“关照”，硬把档案建起来。这个防范不仅建立数据档案，而且是绝对的一手资料， 跟客户直接见面，一对一沟通，建立初步客情，将来切 入会相对容易。这个方法比较笨，进度缓慢，要求业务员必须敬业。 说明：说明：全封闭通路 半封闭通路优点：优点：一旦建立封闭通路，整个上游网络就处在厂家控制之下，砸价蹿货就 会减少。缺点：缺点： 全封闭通路就意味着批发商数字的减少，经销商销售机会减少，如果 产品本身销不快、利润不高，全封闭通路就没有任何凝聚力。 在半封闭通路中建立分销商是
9、个不错的方法，但是一般在分销商建立 期间会遇到两层阻力：其一，经销商会感觉到 “死期”将近不愿配合； 其二，分销商会觉得这个色有点像“二奶”不像“原配”，而不愿屈就。 有实力的大厂家会帮助经销商建立电脑管理系统与厂家联网， 从而在帮助经销商提升管理水平的同时，将经销商的一切财务 资料、储运资料、客户资料、销售动态等全部抓在手中。经销商几乎完全被厂家“收编”了，稍有风吹草动厂家里可能闻风 而动。这个方法只适合相当成规模的企业，可口可乐推行这个做法， 上SDS（销售分销系统），推了四五年才初见成效，投入很 大，一般的中小企业只有看完咂着嘴羡慕的份儿。 厂家寻找经销商主要是为了利用后者成熟的网络把产
10、品迅速输 出去。把经销商的网络纳入厂家的销售网络之中，在当地真正 的销售工作是由经销商的人、车、物、钱、网络等资源实现 的，经销商才使当地真正的销售经理，厂家的区域经理实际上 是个经理“助理”。业务人员拜访经销商，通过说服、沟通、培训去引导、牵制这 个“销售经理”（经销商）更积极更主动地用他打各种资源去销 售公司产品。 经销商跟厂家在很多根本利益上是不一致的，它们之间是商业 合作伙伴。厂家业务代表是代表厂家来跟经销商谈生意的，在 厂商利益一致时要对经销商热情服务大方扶持，尽可能减少厂 家违规操作给经销商带来负面影响，帮助经销商创造效益；在 厂商利益发生冲突时，则要坚持原则，维护厂方的利益。业务
11、代表和经销商的“交情”是有前提的：你能和厂家精诚合作， 咱们就是朋友，你要是反戈一击，我也会翻脸无情。 1、经销商与厂家的利益常常相反，请举出五个例子来。2、厂纪与经销商的三层关系是什麽？3、在厂家迅速掌握经销商下线网络的五个防范和七个动作中，你觉得自己可以用哪一种？4、业务代表管好经销商的标志“在他的资源为你所用的基础上实现双赢”，请你反思一下自己的经销商管理工作又没有做到这一点，你占用了他多少资源？你打算如何改善？1、你认为经销商选择有哪些标准？2、反问自己：能不能把自己提出的经销商选择标准落实到动作（问什麽话、做什麽事、看什麽数据，以验证经销商符不符合着搞准）上？如果觉得可以写出来试试看
