指挥部项目管理模式改进建议

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1、指挥部项目管理模式改进建议根据关于报送工程项目管理建议的通知（司办电201114号）精神，我公司认真组织工程项目研讨会，对目前指挥部（经理部）管理模式下的工程项目运行情况进行认真分析总结，并提出改进建议，现总结汇报如下：一、指挥部（经理部）管理模式的项目运行情况分析1.优点：发挥督促检查和现场指导作用。指挥部（经理部）不定期对项目部（分部）施工安全、质量及文明施工情况进行监督检查，有利于过程控制。现场施工中遇到塌方、溶洞、高瓦斯、偏压等技术难题，指挥部（经理部）及时联系专家现场指导，帮助制定解决方案，能够有效弥补项目部（分部）专业性人才缺乏的不足，做到局内资源共享，加快解决问题的速度。发挥协调

2、作用。对于信誉评价工作以及项目部（分部）协调未解决的征地拆迁、施工图纸等难题，指挥部（经理部）能够帮助项目部（分部）与业主、监理、设计院等相关单位协调联系，有效的减少项目部（分部）的协调压力。局内各子公司项目部（分部）之间，能够通过指挥部（经理部）协调达到密切配合、团结一致，避免内耗和互相冲突。验工计价方面，指挥部（经理部）有专门的机构统一对业主进行验工计价，也有效的减少了项目部（分部）与业主的协调工作量。发挥物资集中采购平台的积极作用。指挥部（经理部）集中采购，可获得一定的规模效益，有效降低采购和物流成本，易于稳定与供应商的关系，实现有效最佳的长期合作；可以在内部进行资源配置，缓解物资供需紧

3、张的矛盾，并能够帮助项目部（分部）解决物资管理人员紧缺、经验不足等实际问题，在一定程度上提高了工作效率。“哈达模式”使子公司成本压力减小。以指挥部（经理部）为成本管理中心的指挥部（经理部）管理模式，能够减小子公司的成本压力，使子公司专心搞好项目管理。2.存在的问题：策划深度不够，影响各项工作的开展。项目部（分部）进场后重点做好项目筹备工作，无时间自行策划，基本按照指挥部（经理部）的策划内容开展工作。因此，指挥部（经理部）的策划深度，将影响各项工作的顺利开展。比如：成渝项目经理部为节约成本，在项目策划时取消了一个拌合站建设，目前砼供应紧张，严重影响了我公司分部的施工生产，损失较大。成本管理工作存

4、在一定的差距。因指挥部（经理部）成本管理制度不够完善，管理目标及各类费用的分劈和承担不太明确，分劈时间耗用太长；变更索赔方面，指挥部（经理部）基本未发挥指导作用，均由项目部（分部）独立进行，使整体成本增加；架子队与劳务分包管理工作同时进行，加大了项目部（分部）合同、验工计价及资金拨付等工作量，同时存在较大的审计风险。物资设备集中采购的优势不尽如人意。A.物资公司集中供应的大宗材料提取业务费率偏高，造成项目部（分部）利益流失；B.当出现资金紧张或各项目部（分部）集中要求供料的情况，供应进度滞后；C.项目部（分部）零星用料计划基本无法得到响应；D.部分主材的招标供应商无备用商家，缺乏竞争；E.部分

5、项目物资材料供应或设备代购价格偏高。成渝项目的柴油价格高出市场价格约6.7%（市场单价：7.65元，物资公司单价：8.16元），贵广指挥部代购60型混凝土搅拌站高出市场同类产品价格近39%，增加了项目部（分部）的成本压力。执行标准不明确，主观随意性较强。包干费的使用，成本责任主体未明确。道路、临时用地、电力、拌合站等实行包干费。实施过程中，如出现超支或节约的情况，超支费用的承担主体及节约费用的受益者未明确，减少了项目部（分部）的自由发挥空间，降低了操作者的积极性。 施工调剂费和激励约束费的使用不够规范。施工调剂费和激励约束费的使用，由指挥部（经理部）统一支配，无使用标准和依据，主观随意性较强。