超市战略分析毕业设计

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1、*学院毕业设计家乐福超市的战略管理方案设计学生姓名*系部名称经济管理系专业班级*学 号*指导教师*学院教务处二一三 年四 月家乐福超市的战略管理方案设计学生：* 指导教师：*内容提要：本文以家乐福大型连锁超级市场为研究对象。文章在阐述国内外大型超级市场的产生、特征、发展历程和发展趋势的基础上，运用市场营销的基本理论对家乐福大型超级市场现有的市场营销环境，包括经济环境、政治法律环境，并且对家乐福大型连锁超级市场进行SWOT分析，明确家乐福的优势和劣势，面临的机遇和威胁;通过运用STP理论分析确定家乐福的目标市场和市场定位，从而分析家乐福大型连锁超级市场的营销战略管理。最后，文章对家乐福的进一步发

2、展提出了几条建议，希望对家乐福公司的发展有所借鉴与参考，同时也希望对我国民族零售业的健康快速发展有所裨益。关键词：家乐福 大型超级市场 营销环境 营销战略目 录一、家乐福超市简介1二、家乐福超市SWOT分析1（一）优势分析1（二）劣势分析1（三）机会分析2（四）威胁分析2三、家乐福超市的经营战略2 （一）选址科学化2 （二）强大的商品管理机构2 （三）强大的电脑支持功能3 （四）简洁的组织结构3 （五）家乐福的企业文化3 （六）强烈的防损意识4四、家乐福超市的战略分析4 （一）宏观战略分析4 （二）行业及内部环境战略分析4五、战略的实施及建议4 （一）做好细致工作，质量不容忽视4 （二）与供应

3、商做到互赢5参考文献5家乐福超市的战略管理方案设计家乐福集团是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。一、家乐超市福简介成立于1959年的家乐福集团是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。家乐福公司于1995年进入中国市场，最早在北京和上海开设了当时规模最大的大卖场，其“开心购物家乐福”和“一站式购物”等先进经营理念得到了广大消费者的青睐。10多年来，家乐

4、福一直保持在华外资零售企业的领先地位，带动了中国的现代零售业的发展。目前，在中国已经开设了219家门店，覆盖67个城市，员工人数超过58000名。二、家乐福超市SWOT分析（一）优势分析首先是经营管理全面本土化战略。人员本土化：决策者能因地制宜的对市场变化做出各种反映。采购本土化：合理压缩了采购过程成本；降低了采购渠道的管理成本；增加了供应商之间的竞争力度。操作本土化： 店长具有很大的权利，授权充分。不需要进行多层次的信息传递，避免信息失真和延时。家乐福的本地化策略是为了快于其他竞争对手占领中国市场，打破了常规集中采购的管理体制，赋予各门店一部分权力，使每家店面都拥有部分采购和销售体系，从而降

5、低了物流成本，获得更多的发展时间。家乐福的超大规模是其区别于传统零售业的重要特征之一，家乐福却认为大规模自有大规模的优势;大规模销售可以让商家从大规模采购中享受优惠的价格折扣，从而降低进货成本。家乐福公司内部富有战略构想力的企业家精神、高超的政治交涉力和战略地位，有效地利用了其在各地市场中的垄断地位及世界零售业中地位所产生的期待购买量，这使得商店的数量急速扩展。家乐福在许多地区作为大型连锁超市的先发者开设新店，获得了先发者利益。先发者作为市场的最初参与者，相对于后发者来说，能掌握更多差异化优势和更多的机会。先发者的规模往往比后发者大，这样先发者通过规模经济，就可以获得商品原价率和销售管理费用的

6、优越性。（二）劣势分析第一，质量管理存在漏洞。当今社会，现代企业不再仅仅是单纯的经济单位，而是处于众多力量相互联系的巨大网络之中.家乐福的“问题猪排”、假LV包、杭州假茅台酒等商品质量问题，引起了大家对于商品质量问题的广泛关注。第二，向供应商收取高额入场费。家乐福的入场费策略，即家乐福所说的“向上游供应商要利益”。通常一家企业想进入家乐福的渠道，大致需要交纳6大门类的费用，包括特色促销活动、店内旺销位置优先进入权，进入商店的特权、良好营销环境的优先进入权、节假日、开发市场份额等。经推算，各项进场费用最高可达到供货商在家乐福实现营业的36%左右。依靠这样的供应策略，家乐福在世界各地都能以最低廉的

7、价格进货，并且避免了长距离运输的费用和风险。但是，这一战略在中国似乎越来越行不通。（三）机会分析中国大幅度放宽对外资进入中国的限制，在中国的批发、零售业中，已于2004年12月1日取消了对外资取消了外资出资比例、设店数量和设店地区的限制，这为家乐福进一步发展扩张提供了良好的外部环境；城市居民收入和消费品支出增加，为家乐福的经营提供了发展的可能性。但是长期来看，我国城市居民的消费规模将保持增长趋势，居民的消费结构己经升级为发展性消费为主的阶段，发展的空间很大。预计未来20年内城乡居民消费需求将继续增长，对经济的贡献仍会增大。零售业高级人才的增多。退出日本市场，集中资源主攻中国。（四）威胁分析首先

8、是行业内竞争的加剧。根据我国加进WTO条件的规定，自2004年12月11日起，我国零售业对外资零售企业设立形式、数目、地域、股权比例等方面的限制将全部取消，这将会吸引越来越多的跨国零售巨头到我国来投资。据统计，世界零售企业50强已全部在我国抢滩登陆， 沃尔玛、麦德龙、万客隆、伊藤洋华堂、百盛等国际大型零售企业已在我国形成了一定的规模，正加速在大中城市的全面扩张。国际贸易资本群雄聚首中国市场的局面逐渐形成。另外，随着我国零售业的发展，特别是随着超级市场的兴起，各超级市场之间的竞争逐渐加剧，但是我国目前还缺乏规范的机制对超级市场的经营进行约束，超级市场之间的竞争呈无序状。竞争的加剧以及竞争的不规范

9、对超级市场的发展构成极大的威胁。竞争者对消费者的分流。近几年来，随着城市规模的扩大，城市贸易中心也在发生变化。消费者购买商品不再集中在闹市区，特别是对日常生活用品的购买，消费者需要的更多是便利。房地产商在进行房地产开发时也专门设计了较大规模的超市发展空间，这就使很多的消费者就近购买。另外，目前，我国零售业中现有竞争者的竞争已经成为多种所有制形式、多种组织类型，跨地区、跨经营范围的立体化竞争。其他零售业态如：百货商场、便利店、菜市场等相应地分流了很多消费者。三、家乐福超市的经营战略（一）选址科学化开在十字路口。Carrefour（法文意为十字路口）第一家店是1963年开在巴黎南效一个小镇的十字路

10、口，一火爆，大家都说去十字路口，把店名给忘了。十字路口成为家乐福选址的第一准则。35公里商圈半径。这是家乐福在西方选址的标准。在中国一般标准是公共汽车8公里车程，不超过20分钟的心理承受力。 外聘公司进行市调。一般需要分别选两家公司进行销售额测算，两家公司是集团之外的独立公司。灵活适应当地特点。家乐福店可开在地下室，也可开在四五层，但最佳为地面一、二层或地下一层和地上一层。家乐福一般占两层空间，不开三层。这比沃尔玛、麦德龙灵活。（二）强大的商品管理机构 第一，在全球采购商品。一个商品进入家乐福超市，厂商首先要与总部谈判取得认可，各分店通过系统订货，不进系统，无法结算。家乐福设有国际商品部，负责

11、在全球寻找资源，介绍给各国家乐福店的采购部门，采购部门向他们订货。家乐福通常是一种商品全球销售。家乐福对全球供应商素质要求是： 拥有出口权厂商或出口公司 价格具有竞争力 良好品质保证（不是品牌） 大批量生产与供货能力 有乐意学习新知识的欲望 1999年家乐福在亚洲采购392亿美元商品，其中中国商品占52（204亿美元），包括日用品、鞋和纺织品等。第二，建立强大的商品管理机构。商品是店铺运营的中心，家乐福十分重视商品管理。公司设立商品部总监，管理5个商品部。即快速消费品、生鲜、日用百货、家电用品、纺织品每个商品部设有总监，管理7个职能部门，即销售发展部、全国谈判部、业务发展部、物价部、品牌部、开