矩阵工具资料

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1、策划日常工具BCG矩阵是通过市场增长率与相对市场份额矩阵的投资组合分析法。BCG矩阵法-波士顿矩阵法象限特性BCG矩阵法-波士顿矩阵法明星利润：高、稳定、增长中现金流：中战略：维持增长率或投资以增加增长率问号金牛瘦狗30%市场增长率-10%10 0.1相对市场份额利润：低、不稳定、增长中现金流：负战略：增加市场份额或收获/放弃利润：高、稳定现金流：高、稳定战略：维持或增加市场份额利润：低、不稳定现金流：中或负战略：收获/放弃产品A市场较大但企业占的市场份额较小产品B市场较小但企业占的市场份额较大产品 A产品 B企业占有的市场份额企业占有的市场份额BCG矩阵法-波士顿矩阵法BCG矩阵法-波士顿矩

2、阵法相对市场份额明星问号瘦狗金牛30%市场增长率-10%0.11012234BCG矩阵法-波士顿矩阵法优越性：波士顿矩阵法的应用不但提高了管理人员的分析和战略决策能力，同时还帮助他们以前瞻性的眼光看问题，更深刻地理解企业各项业务活动之间的联系，加强了业务单位和企业管理人员之间的沟通，及时调整企业的业务投资组合，收获或放弃萎缩业务，加大在更有发展前景的业务中的投资，紧缩那些在没有发展前景的业务中的投资。局限性：也难以同时顾及两项或多项业务的平衡。因此，在使用波士顿矩阵法时要尽量占有更多资料，审慎分析，避免因方法的缺陷而造成决策的失误。GE矩阵GE矩阵法应用技巧：（1）确定战略业务单位。并对每个战

3、略业务单位进行内外部环境分析。根据企业的实际情况，或依据产品（包括服务），或依据地域，对企业的业务进行划分，形成战略业务单位，并根据针对每一个战略业务单位进行内外部环境分析。（2）确定评价因素及每个因素权重。确定市场吸引力和企业竞争力的主要评价指标，及每一个指标所占的权重。市场吸引力和企业竞争力的评价指标没有通用标准，必须根据企业所处的行业特点和企业发展阶段、行业竞争状况进行确定。但是从总体上讲，市场吸引力主要由行业的发展潜力和盈利能力决定，企业竞争力主要由企业的财务资源、人力资源、技术能力和经验、无形资源与能力决定。确定评价指标的同时还必须确定每个评价指标的权重。（3）进行评估打分。根据行业

4、分析结果，对各战略业务单位的市场吸引力和竞争力进行评估和打分，并加权求和，得到每一项战略业务单元的市场吸引力和竞争力最终得分。（4）将个战略单位标在GE矩阵上。根据每个战略业务单位的市场吸引力和竞争力总体得分，将每个战略业务单位用圆圈标在GE矩阵上。在标注时，注意圆圈的大小表示战略业务单位的市场总量规模。有的还可以用扇形反映企业的市场占有率。（5）对各战略单位策略进行说明。根据每个战略业务单位在GE矩阵上的位置，对各个战略业务单位的发展战略指导思想进行系统说明和阐述。GE矩阵法模型分析： 确定内外部影响的因素，并确定其权重，根据产业状况和企业状况定出产业吸引力因素和企业竞争力因素的级数（五级）

5、 - 最后，用权重乘以级数，得出每个因素的加权数，并汇总，得到整个产业吸引力的加权值 GE矩阵法 1.扩张类-绿灯区 2.维持类-黄灯区 3.回收类-红灯区竞争能力行业吸引力强低中高弱中力保优势争取好转加倍投资或撤退争取领先维持现状分阶段撤退收回投资分阶段撤退放弃GE矩阵法应用方法： 定量方法：将内外部因素分列，分别对其进行加权，使所有因素的加权系数总和为1，然后用其在第二步中的得分乘以其权重系数，再分别相加，就得到所评估的战略事业单位在实力和吸引力方面的得分（介于1和5之间，1代表产业吸引力低或业务实力弱，而5代表产业吸引力高或业务实力强）。将该战略事业单位标GE矩阵上。矩阵坐标纵轴为产业吸

6、引力，横轴为业务实力，标出一组业务组合中位于不同市场或产业的战略事业单位时，可以用圆来表示各企业单位，图中圆面积大小与相应单位的销售规模成正比，而阴影扇形的面积代表其市场份额。这样可以提供更多的信息。2022-6-1优越性：GE矩阵比BCG矩阵在以下三个方面表现得更为成熟：市场/行业吸引力（Market/Industry Attractiveness）代替了市场成长（Market Growth）被吸纳进来作为一个评价维度。 市场吸引力较之市场成长率显然包含了更多的考量因素。竞争实力（Competitive Strength）代替了市场份额（Market Share）作为另外一个维度，由此对每一

7、个事业单元的竞争地位进行评估分析。 同样，竞争实力较之市场份额亦包含了更多的考量因素。此外，GE矩阵有9个象限，而BCG矩阵只有4个象限， 使得GE矩阵结构更复杂、分析更准确。局限性对各种不同因素进行评估的现实程度。指标的最后聚合比较困难。核心竞争力（Core Competences）未被提及。没有考虑到战略事业单元之间的相互作用关系GE矩阵法SWOT分析SWOT分析SWOT分析代表分析企业优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threats）。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的

8、机会和威胁的一种方法。SWOT分析企业战略企 业外部环境（OT）企 业内部资源（SW）决定项目优势（S）劣势（W）机会（O）SO战略增长性战略（进攻策略，最大限度地利用机会）WO战略扭转型战略（调整策略，战略转型）威胁（T）ST战略多种经营战略（调整策略，多种经营）WT战略防御型战略（生存策略，严密监控竞争对手动向）2022-6-1SWOT分析优势 （Strength）劣势 （ Weakness ）机会 （ Opportunity ）威胁 （ Threats ） Q-品质(安全性、稳定性、可靠性) C-成本/价格 D/D-产量/效率/交付能力 D/L-产品研发/技术 M-人才/设备/物/方法/

9、测量 S-销售/服务 P-政治/法律/政策 E-经济 S-社会文化/市场 T-技术 内 部 环 境 分 析外 部 环 境 分 析 P-政治/法律/政策 E-经济 S-社会文化/市场 T-技术 Q-品质(安全性、稳定性、可靠性) C-成本/价格 D/D-产量/效率/交付能力 D/L-产品研发/技术 M-人才/设备/物/方法/测量 S-销售/服务 分析方法PEST分析法 五力分析法分析方法 Q C D M SSWOT分析环境因素分析构造SOWT矩阵制定战略计划 外部环境分析 PEST分析法 五力分析法（政策信息、市场调查、竞争对手调查、其它渠道调查） 内部环境分析 Q、C、D、M、S（会议、报告、

10、内部沟通等渠道获得信息） 将调查的出的各种因 素填入矩阵图 按轻重缓急或影响程 度等排序方式，构造 SWOT矩阵 将对公司发展有直接的、 重要的、大量的、迫切 的、久远的影响因素优先 排列出来， 将间接的、次要的、少许 的、不急的、短暂的影响 因素排列在后面 战略（方针、目标） 战略框架图 战略结构图 战术（路线图） 战略系统图 战法（步骤） 具体实施方法 KT法（SA、PA、DA、PPA） PDCA 其它管理工具SWOT分析环境因素分析SW优势与劣势分析（内部环境分析）竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力,或者指公司所 特有的能提高公司竞争力的东西。竞争劣势是指一个企业与其竞争对手相比，

11、做的不好或没有做到的东西，从而使自己与竞争对手相比处于劣势。竞争优势（Strength）竞争劣势（ Weakness ）SWOT分析SW分析主要从Q、C、D、M、S几个领域进行分析： Q-品质 产品质量的安全性、稳定性、可靠性、美观性、适用性、耐久性、经济性等。 C-成本（价格） 同样等级产品的生产成本、销售成本、服务成本等和销售价格（产品赢利能力）。 D/D-产量、效率、交付能力 生产总量、生产能力（CT），综合效率、人均产量、人均附加值、交付按量准时。 D/L-产品研发/生产技术（产品技术和制造技术） 新产品设计开发能力，开发周期，专利技术，专有技术，技术创新能力等。SWOT分析 M-人才