《流程优化与再造》第六章 流程再造

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1、流程优化与再造流程优化与再造 -实践实践 实务实务 实例实例第二篇第二篇 流程管理实务（实务篇）流程管理实务（实务篇）第六章第六章 流程再造流程再造 流程优化与再造的具体操作步骤和方法第一节 流程再造基本概念一、流程再造与指头理论指头理论：与木桶理论相反，企业尽管很难让每块“板”都一样长，但是在很多情况下，稍长的“板”决定了其特色与优势，在一个小范围内成为制高点。指头理论是一种提倡特色突显的创新战略，要求企业能打破思维定式，一切向前看，找准自己的特殊优势，开辟一个崭新的天地。二、流程再造特点分析1、根本性 对流程存在的本质意义进行探讨和反思。2、彻底性 将现有的流程完全抛弃，不再进行表面化的改

2、善、改变或修补。3、显著性流程改造不是缓和的、渐进式的改善，而是一日千里的“大跃进”，必须“除旧布新”三、流程再造矛盾分析在流程再造的过程中，会碰见各种矛盾，这些矛盾是企业内部多方利益体的不同体现，会对企业进行流程再造造成各种困扰，因此要正确认识和处理好这些矛盾。1、既要自上而下又要自下而上的矛盾2、既要沟通又要坚定的矛盾3、既要快速实施又要适应变革的矛盾四、流程再造的模式选择几种常见模式：1、品牌-研发-市场一体化模式完全以市场为导向，以品牌定位为产品研发的起点。如快消品行业2、销售-供应-生产一体化模式以订单为导向，先由销售去接订单，然后采购、生产按照订单需要进行，最终满足订单需求。如制造

3、业、礼品行业等3、全面财务管理一体化模式将财务从后台的“记账员”推到前面来，对企业的全部活动进行管理。西方国家的企业模式五、流程再造核心步骤步骤与流程优化类似，重点讲标杆的选择标杆管理阶段：1、计划1）确认对哪个流程进行标杆管理2）确定用于作比较的公司3）决定收集资料的方法并收集资料2、分析1）确定自己的目前做法与最好的做法之间的绩效差异2）拟定未来的绩效水准3、整合1）就标杆管理过程中的发现进行交流并获得认同2）确立部门目标4、行动1）制定行动计划2）实施明确的行动并监测进展情况5、完成1）处于领先地位2）全面整合各种活动3）重新调校标杆企业标杆选择的种类1、内部标杆管理以企业内部操作为基准

4、的标杆管理2、竞争标杆管理以竞争对象为基准的标杆管理3、职能标杆管理以行业领先者或某些企业的优秀职能操作作为基准进行的标杆管理4、流程标杆管理以最佳工作流程为基准进行的标杆管理六、流程再造原则1、要围绕结果进行组织，而不是围绕任务进行组织2、让利用流程结果的人执行流程3、将信息处理工作归入产生该信息的实际工作流程4、将分散各处的资源视为集中的资源5、将平行的活动连接起来，二不是合并它们的结果6、将开展工作的地方设定为决策点，并在流程中形成控制7、从源头上一次获取信息8、领导层要支持第二节 流程再造技巧一、价值链重组价值链在企业发展中的重要性企业价值链管理的核心是价值链重组，即对企业战略、增值运

5、营流程以及支撑它们的系统、政策、组织和结构的快速、彻底、急剧的重组，以达到工作流程和生产力的最优化。价值链重组的两种方法1、价值链的整合 重点是跳出本企业的范畴，审视整个价值链，在上游（原料供应）和下游（销售环节）中寻求降低成本的途径。企业尽可能在自己现有价值链的基础上向前、向后进行价值链的整合。 2、价值链分解适用于资源受限企业。二、组织再造流程管理强调通过跨部门的协作互助，实现企业经营管理活动的简单化和高效化。它以结果为导向，倒推相关运作过程，关注的是结果的产生和产生结果的过程，将企业的经营管理重点突出表现为关注客户服务、关注企业产出效果、关注不同组织之间的协同服务，而不是自上而下的职能划分。流程管理要求企业建立相应的扁平化组织结构，将所有业务、管理活动都视为一个流程1）注重其连续性，以全程运作的观点取代个别部门或个人的看法2）注重系统效率的提高和整体绩效表现，而不是单个关节所产生的亮点3）在组织运作上要求打破部门的本位主义，鼓励不同职能部门之间的相互合作，共同最求企业的整体流程绩效；4）将企业的不同部门之间相互关联的行为视为一个总流程的流程集合，对这个集合进行管理和控制，强调全过程的协调和目标化。三、战略转型常见的企业战略选择及流程特点：