房地产工程质量管理精细化及质量通病防范

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1、房地产工程质量管理精细化及质量通病防范房地产项目工程项目管理体系的建立和实施 地产行业到底是一个什么性质的行业？ 1、建筑行业？ 2、生产行业？ 3、金融行业？房地产项目工程项目管理体系的建立和实施开发商项目管理常见的问题：1、设计工作被动管理，基本靠外部资源2、项目进度与工程质量、造价的相互冲突； 3、二次设计严重漏项，施工过程中各专业不交圈4、总包单位尽不到总包的责任5、上级指定了承包商，不但缺乏绩效，还不听指挥 6、分包单位各自为阵7、监理形同虚设8、项目经理更换如走马灯9、过程洽商推挤成山10、后期结算双方严重扯皮11、合作方基本成为黑名单12、名副其实的“工地”13、项目完工时，许多

2、资料找不到，许多事不知是如何完成的房地产项目工程项目管理体系的建立和实施没有质量的扩大规模是一条不归路 王石在万科2013年年会上的发言房地产项目工程项目管理体系的建立和实施道、术因、果房地产项目工程项目管理体系的建立和实施 第一讲：项目管理体系的建立 第二讲：产品、技术研究管理 第三讲：防水节点汇编第一讲 项目管理体系的建立第一部分：房地产项目工程管理的现状分析1、合作模式分析2、合同管理分析、承包模式管理3、现场管理模式分析第二部分：房地产行业要建立怎样的项目管理模式1、房地产项目部配置人员的基本素质要求2、项目施工全过程管理控制要求3、项目施工全过程实体控制要求房地产项目工程项目管理体系

3、的建立和实施合作模式严格招投标长期战略政府关系假招投标领导关系房地产项目工程项目管理体系的建立和实施房地产项目工程项目管理体系的建立和实施 当前地产行业与外部资源的合作关系 长期战略合作伙伴（70%以上，总包一定含在内的） 通过真招投标定的 通过假招投标定的 政府关系强压的（土地关系、建委关系、垄断行业的关系） （不可避免） 公司领导的关系（不可避免）房地产项目工程项目管理体系的建立和实施 对施工合作方考察时注意的几点问题： 1、杜绝挂靠 2、资质等级、人员结构 3、合同履约能力 4、流动资金 5、洽商与变更比例 第一讲 项目管理体系的建立 第一部分：房地产项目工程管理的现状分析 1、合作模式

4、分析 2、合同管理分析、承包模式管理 3、现场管理模式分析 第二部分：房地产行业要建立怎样的项目管理模式 1、房地产项目部配置人员的基本素质要求 2、项目施工全过程管理控制要求 3、项目施工全过程实体控制要求房地产项目工程项目管理体系的建立和实施房地产项目工程项目管理体系的建立和实施 都在肢体分包 都在做总承包 都在违反建筑法 合理的合同应该怎么签订？（不违法合同） 合理的合同数量应该是多少？ 案例分析：某项目的合约管控表 附件：某项目合同明细房地产项目工程项目管理体系的建立和实施 房地产公司为什么做不了总承包？ 1、与国家监管机制不符合（没有资质） 2、地产行业的工程管理没有机制，属于行业空

5、白。 3、机构和人力资源不健全 4、社会资源整合能力差 5、中国建筑市场的信任危机 6、开发商把承包商做为融资手段 地产行业实质是一个金融行业，其重要的职责是整合好社会各种资源，为国计民生做出更大的贡献房地产项目工程项目管理体系的建立和实施设计总包建筑方案外装修施工图室内装修施工图市政规划方案 建筑施工图建筑结构水暖电消防园林开发商精装修设计提前介入房地产项目工程项目管理体系的建立和实施土建施工总包外装总包精装修总包监理 机电总包空调、通风电梯安装消防施工市政总包园林总包强弱电施工供货战略伙伴开发商虚线表示仅有管理职能，非合同关系房地产项目工程项目管理体系的建立和实施 第一讲 项目管理体系的建

6、立 第一部分：房地产项目工程管理的现状分析 1、合作模式分析 2、合同管理分析、项目承包模式探讨 3、现场管理分析 第二部分：房地产行业要建立怎样的项目管理模式 1、房地产项目部配置人员的基本素质要求 2、 项目施工全过程管理控制要求3、项目施工全过程实体控制要求房地产项目工程项目管理体系的建立和实施政府对开发商无奈民工队政府无奈劳务分包商对民工无奈总包对劳务分包无奈开发商对总包无奈房地产项目工程项目管理体系的建立和实施1、政府对开发商无奈：出了问题只有罚款或抓人，国家没有相应的管理机制2、开发商对总包无奈：总包只剩下骨头了，利润和风险不对等3、总包对劳务分包无奈：总包管理能力下降，依赖劳务分

7、包，所谓的劳务扩大分包，实质就是转包。4、劳务分包商对民工无奈：人权意识提高了，农民工有新劳动法保护了5、民工对政府无奈：黑心老板该欠工资的照样欠，爬塔吊要被抓啊房地产项目工程项目管理体系的建立和实施 第一讲 项目管理体系的建立 第一部分：房地产项目工程管理的现状分析 1、合作模式分析 2、合同管理分析、承包模式管理 3、现场管理模式分析 第二部分：房地产行业要建立怎样的项目管理模式 1、房地产项目部配置人员的基本素质要求 2、项目施工全过程管理控制要求 3、项目施工全过程实体控制要求房地产项目工程项目管理体系的建立和实施 施工企业有 八大员标配，地产行业各具特色 项目标准数量配置（取决于管理

8、形式） 小项目制（矩阵式管理） 大项目制（职能式管理） 项目公司制（异地项目） 人员素质要求（专业人员的要求）房地产项目工程项目管理体系的建立和实施房地产项目工程项目管理体系的建立和实施房地产项目工程项目管理体系的建立和实施房地产项目工程项目管理体系的建立和实施房地产项目工程项目管理体系的建立和实施“多项目开发综合症”多项目开发下，特别是多项目开发初期，许多企业都存在一些问题，表现在以下几个方面： 公司与项目部（项目公司）之间职权分工不明确，工作接口关系不清晰； 公司本部的支持和管理职能不能有效发挥，难以对项目部实施有效考核； 项目部（项目公司）受项目经理的“人治”影响较大，或者过于依赖公司，

9、或者不愿服从公司管理； 项目部（项目公司）的执行力较差，计划、方案、指令等的执行结果往往有较大偏差； 与股东、供方等合作单位的公共关系不融洽； 人力资源、资金供应紧张，既有资源又不能实现共享； 对企业品牌建设贡献不大，等等。房地产项目工程项目管理体系的建立和实施 第一，业务发展战略不清晰 第二、资源配置不合理 第三，规章制度不健全 房地产项目工程项目管理体系的建立和实施 人员素质要求（专业人员的要求） HR“同病相怜”： 1、老板希望你是千手观音，渴望“综合性人才” 2、你总觉得力不从心 3、能人用时方恨少 4、开工资日就想减员房地产项目工程项目管理体系的建立和实施 地产行业到底需要什么样的管

10、理人员？ 1、具备一定的专业知识 2、协调能力一定要强，学会“弹钢琴” 3、学习能力一定要强 4、学会“妥协”与“忘记”的能力 5、善于将隐性知识转化为显性知识 专业的人做专业的事附件 某项目公司编制房地产项目工程项目管理体系的建立和实施 讨论：1、我们公司采用的是什么的项目模式？2、这种模式是否适合公司的发展？3、我们公司的人员结构是怎样的？房地产项目工程项目管理体系的建立和实施 第一讲 项目管理体系的建立 第一部分：房地产项目工程管理的现状分析 1、合作模式分析 2、合同管理分析、承包模式管理 3、现场管理模式分析 第二部分：房地产行业要建立怎样的项目管理模式 1、房地产项目部配置人员的基

11、本素质要求 2、项目施工全过程管理控制要求 3、项目施工全过程实体控制要求房地产项目工程项目管理体系的建立和实施 内部管理靠流程 附件：流程文件 不能为流程而流程，最短的流程最有效的流程是最好的流程。 流程的建立绝非一日之功，要循序渐进，不断完善 外部管理靠合同 台上十分钟，台下十年功房地产项目工程项目管理体系的建立和实施 1、开工前准备阶段管理 2、 施工阶段管理 3、竣工验收阶段管理 4、物业接管验收阶段管理 5、客户入住及客户服务管理 6、项目管理总结（项目后评估）房地产项目工程项目管理体系的建立和实施 1 项目（进度）总控制计划的确定 (附件1)(附件1A) 2 项目招投标计划管理(附