《管理人员的执行力》讲义

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1、如何提高管理人员的执行力如何提高管理人员的执行力 讲师:李庆远一、为什么执行难一、为什么执行难问题一 :你认为执行难的原因为何？1.1.执行力：战斗力、竞争力、决胜力执行力：战斗力、竞争力、决胜力 执行执行是目标与结果之间是目标与结果之间“缺失的一环缺失的一环”；是公司没有实现预定目标的主要原因；是公司领导是公司没有实现预定目标的主要原因；是公司领导层希望达到的目标和组织实现该目标的实际能力之层希望达到的目标和组织实现该目标的实际能力之间的差距；执行，是企业在一年间的差距；执行，是企业在一年365365天里最基本的天里最基本的常态。常态。 执行力，是企业组织完成任务的能力。是企业执行力，是企业

2、组织完成任务的能力。是企业的的战斗力、竞争力、决胜力战斗力、竞争力、决胜力1) 管理者没有常抓不懈。对政策的执行不能始终如一管理者没有常抓不懈。对政策的执行不能始终如一 地地坚持，虎头蛇尾。坚持，虎头蛇尾。2) 管理者出台管理制度时不严谨管理者出台管理制度时不严谨.朝令夕改，让员工无所朝令夕改，让员工无所适从。最后导致有好的制度得不到有效的执行。适从。最后导致有好的制度得不到有效的执行。3) 制度本身不合理，缺少针对性和可行性，或者过于烦制度本身不合理，缺少针对性和可行性，或者过于烦琐不利于执行。琐不利于执行。4) 执行的过程过于烦琐、不合理。处理一个文件只需要执行的过程过于烦琐、不合理。处理

3、一个文件只需要7分钟分钟,但耽搁在中间环节的时间却能多达但耽搁在中间环节的时间却能多达4天。天。 5) 在作业的过程中缺少良好的方法。在作业的过程中缺少良好的方法。6) 工作中缺少科学的监督考核机制。工作中缺少科学的监督考核机制。 一是没人监一是没人监督督,二是监督的方法不对。二是监督的方法不对。7) 培训中的浪费。很多企业都重视员工的培训培训中的浪费。很多企业都重视员工的培训,从从管理到技术管理到技术,从技能到心态等等从技能到心态等等,无所不包。无所不包。8) 公司的企业文化没有形成凝聚力公司的企业文化没有形成凝聚力,企业企业 文化没能有效地取得大家的认同。文化没能有效地取得大家的认同。 高

4、度：高度：企业的决策方案在执行的过程当中企业的决策方案在执行的过程当中,标准渐渐标准渐渐降低、甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远。降低、甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远。 速度：速度：企业的计划在执行过程当中企业的计划在执行过程当中,经常延误经常延误,有些有些工作甚至不了了之工作甚至不了了之,严重影响了计划的执行速度。严重影响了计划的执行速度。 力度：力度：企业制定的一些政策在执行过程中企业制定的一些政策在执行过程中,力度越来力度越来越小越小,许多工作做的虎头蛇尾许多工作做的虎头蛇尾,没有成效。没有成效。 1) 企业文化中缺乏“做比说重要”的原则。 2) 企业员工士气低落,存在负面的

5、“从众效应”。 3) 管理者缺乏创新精神,没有不断地改善,改进执行方法。 4) 中层干部执行力弱。 中层经理人既是执行者，又是领导者。他们的作用发挥得好，是高层联系基层的一座桥梁；发挥得不好，是横在高层与基层之间的一堵墙。企业决策层对各种方案的认可，需要得到中层的严格执行和组织实施。如果企业全体中层队伍的执行力很弱，与决策方案无法相匹配，那么企业的各种方案是无法实施成功的。 大部分管理者都乐于布置任务，做决定，但真正有效的管理者却都擅长使布置下去的任务和做出的决定得以执行。要改善执行部门的执行力，就要把工作重点放在这个部门的管理者身上。可以这样说：一个好的执行部门能够弥补决策方案的不足，而一个

6、再完美的决策方案，也会死在滞后的执行部门手中，从这个意义上说，执行力是企业管理成败执行力是企业管理成败的关键的关键 。 越到执行最关键的基层,员工越是对工作拖拖拉拉,习惯了不痛不痒、马马虎虎,习惯了得过且过、敷衍了事;一旦认真起来,却又呆头呆脑不知灵活变通。这就是公司基层执行力败落的表征。 许多公司只有15%的时间在为顾客提供服务，其余85%的时间所做工作对顾客而言根本没有意义。换言之，公司为了维护组织自身平衡稳定，将大量的时间和精力花在企业内部协调、开会、解决人事问题、处理各种管理纷争上了，此时企业组织变成了“为了存在而存在为了存在而存在”而不是而不是“为了顾客而存在为了顾客而存在” 。二、

7、执行型公司的特点二、执行型公司的特点 问题二 :你认为怎样做才能提高执行力? 缺乏执行能力正是众多中外企业失败的根本原因。著名的财富杂志认为:“只有不到10%的有效建立起来的战略得到了有效执行”；“70%企业失败的原因不是因为他们缺乏好的战略，而是缺乏有效的执行。” “UP OR OUT”“进步，否则便滚蛋” 韦尔奇对员工“残酷的爱” 笔者设计的“滚动式目标管理与绩效考的要点“逼”员工进步。 人的本性始终是以自我为中心。每个人都要在照出美丽景色的同时，告诉别人“这是我照出的，而不是别人照出的”。可一旦以“自我为中心”，客户或结果就可能会放置到第二位或第三位。 所以，真正有效的管理者，是用组织、

8、制度或文化来实现执行，通过一套组织、程序来约束越轨行为，或者用文化（比如客户第一）内在地改变行动观念。 执行就是一种紧盯目标下的简单重执行就是一种紧盯目标下的简单重复过程。复过程。 这种锁定目标简单重复的过程，甚至可以上升到职业化的程度。所谓的职业化就是在商业行为中始终坚守基本的商业规则与商业道德，以公司利益和目标而不是个人的好恶作为自己行动的准绳。所以，职业化职业化 中的执行讲的是中的执行讲的是“认真认真 第一，聪明第二第一，聪明第二”。 用耐心的培训给员工讲清楚道理。 用苛刻的制度来规范员工的行为。 行为决定习惯，习惯决定性格。 性格决定命运。 飞亚厂的案例 制度化、程序化问题的内容越多，

9、越合理企业执行力越强。 ISO的原则“怎么做怎么做 怎么写，怎么写怎么写，怎么写怎么做怎么做” 美国海军陆战队的 执行力案例 建立合理的流程。处理一个文件只需要7分钟，但耽搁在中间环节的时间却能多达4天。一件事需要各个部门进行审批，会导致具体执行人员失去耐心而影响了执行的最终效果。顾客只关心从打电话投诉到具体执行完成是多长时间。 缩短非必要部门的中间审批缩短非必要部门的中间审批环节，建立合理的流程是提升执环节，建立合理的流程是提升执行力的关键。行力的关键。三、怎样、如何执行？三、怎样、如何执行？问题三: 为什么简化可增强执行力？1) 1) 以利益原则为中心：不能为公司创造价值的行为以利益原则为

10、中心：不能为公司创造价值的行为都属无用。都属无用。2) 20/802) 20/80的聚集原则：复杂会导致误解，简洁则会的聚集原则：复杂会导致误解，简洁则会排除迷惑。排除迷惑。3) 3) 开发原则：判断执行能力的标准是自己所领导的开发原则：判断执行能力的标准是自己所领导的员工的质量。员工的质量。4) 4) 分层原则：对表现不同的员工加以区别对待，如分层原则：对表现不同的员工加以区别对待，如果能够提拔那些注重执行的人，就会逐渐建立起果能够提拔那些注重执行的人，就会逐渐建立起一种执行文化。一种执行文化。5) 5) 事实与数据原则：如果强调什么，就把它纳入考事实与数据原则：如果强调什么，就把它纳入考核

11、。核。6) 6) 双赢或不交易原则：要想别人考虑你的利益，首双赢或不交易原则：要想别人考虑你的利益，首先你要充分考虑对方的利益，但是要记住，不要先你要充分考虑对方的利益，但是要记住，不要与那些只考虑自己利益的人长期交易。与那些只考虑自己利益的人长期交易。7) 7) 分享或共享原则：与其标新立异，不如借用或共分享或共享原则：与其标新立异，不如借用或共用。用。8) 8) 杠杆原则：给你一个支点，去拨动整个团队。杠杆原则：给你一个支点，去拨动整个团队。 2.怎么执行的怎么执行的“三讲四化三讲四化”方法论方法论 三讲：讲平衡，讲结果，讲危机三讲：讲平衡，讲结果，讲危机 四化四化:1) 把复杂的过程简单