工业企业管理大作业答案.doc

工业企业管理大作业答案.doc工业企业管理大作业答案
案例一:长虹战略之荡
中国电视企业由于不掌握核心技术和核心环节，更多的是做后端组装，加之下游渠道终端 巨头的议价能力非常强，如国美、苏宁等，中国电视企业均处于行业价值链的最低端，导致 企业盈利能力较差，结构性调整迫在眉睫。在这样一个背景下，2004年长虹集团赵勇董事 长复出后，提出了不做面板就不做电视的战略性目标。从战略高度而言，长虹这个战略选择 是正确的，不改变自己在产业链中的地位和掌控产业链中的核心环节，长虹的主业电视业务 就没有未来。
豪赌等离子面临困境
随即长虹花费20亿美元豪赌等离子面板（一期投资60亿元），这个豪赌行为饱受行业诟病。 时至今天，从结果上看，长虹并未取得预想的效果。一是长虹电视的市场份额逐年下滑，只 有11.9%,低于海信的15.5%、创维的14.2%、康佳的13.5%、TCL的12%,位列第五。二 是与主要竞争对手相比长虹电视业务的增长速度较慢（见图一）；三是长虹的资产负债率在投 入等离子后逐年提升（2006年47%、2007年53%、2008年56%、2009年63%）,而电视业务 毛利润率却逐年下降（2006年20.8%、2007年19.6%、2008年18.8%, 2009年17.7%）;四是 长虹的总资产回报率近几年也一直是前几大品牌中较低的一位（见图二）。更为关键的是，等 离子面板迟迟未能正式量产。长虹的等离子面板原本从2008年的7月份开始投产，一直拖 延到2010年的1月份，正式投产后良品率一直不乐观，只有80%左右，没有达到盈亏平衡 点85%的良品率，也就很难真正开始大规模量产。而等离子面板项目每年3.6亿元左右的固 定折旧也对公司业绩存在压力，依据测算长虹等离子面板项目实现盈亏平衡需要年产200 万片以上，而据行业人士估计，整个等离子面板中国市场剔除松下所占份额，剩余市场规模 仅130万台，更别提满足600万产能的需要了。长虹豪赌等离了前景堪忧。
为什么长虹会在饱受诟病的舆论氛围中，最终做出投资等离子的决策呢？究其根本原因， 关键在于选择战略路径时出现失误.
长虹的战略目标没有错，关键在于实施战略的路径发生错误。电视企业改变其处于产业链 低端的竞争地位有三种路径，一是通过并购获取核心零部件的技术和生产能力;二是通过合 资获取核心零部件的生产能力;二是依靠自我研发提升核心能力。长虹每一任领导均十分迫 切地想改变主业处于不利竞争地位的现状，通第1页，共1页
过自我研发不但周期长、风险大，也很难在短期内改变企业现状，所以在长虹看来并购韩 国OriqgQ7（kPon公司就是一条捷径。而就是这种走捷径的浮躁思想，使等离子项目成为长 虹的烫手山芋。
首先，从国内外实现产业地位改变的成功案例中我们发现，他们选择的路径均是自我研发, 目前液晶电视领先者是韩国二星，从简单的组装技术开始，再到产品设计技术，再到产品核 心技术，凭此拥有了8个在世界占有率排名第一的产品，是一个山模仿者到跟随者再到领跑 者的成功典范!他们的研发投入占年销售额的8%,集团有14000名研发人员，技术人员占全 体职员比例为30%。而目前中国企业市场份额最大和发展前景最好的是海信，所采取的战 略路径也是走自我研发之路。其次，有效的核心技术买不到，没有一个企业会傻到将自己的 核心技术出