项目实施流程及规范

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1、项目实施流程及规范项目实施流程及规范2008年年-7月月什么是项目？项目是一种项目是一种临时的临时的努力，旨在创造出努力，旨在创造出独特的独特的产品和服务。产品和服务。临时性（一次性）：是否意味着时间的长短？临时性（一次性）：是否意味着时间的长短？独特性（唯一性）：意味着什么特性独特？独特性（唯一性）：意味着什么特性独特？渐近明细：渐近明细：（请看下一片幻灯）（请看下一片幻灯）例如：例如： 研究新产品或新服务。研究新产品或新服务。推行新业务；推行新业务；建造大楼；建造大楼；开发新程序开发新程序建立体制改革过程建立体制改革过程主办结婚婚礼主办结婚婚礼项目的特征项目的特征 具有特定而明确的最终目标

2、具有特定而明确的最终目标 具有具体的开始和结束日期具有具体的开始和结束日期 用合同、任务书或文件的形式发布用合同、任务书或文件的形式发布 只发生一次只发生一次 涉及成本、风险和时间管理计划涉及成本、风险和时间管理计划 靠项目团队的努力来实现靠项目团队的努力来实现项目管理的概念项目管理的概念 项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项目活动中去，以满足或超过项目投资者的要求项目活动中去，以满足或超过项目投资者的要求和期望。和期望。 满足满足项目干系人项目干系人的要求和期望，将涉及下述各的要求和期望，将涉及下述各因素间对竞争性需求进行的平衡：因素间对竞争

3、性需求进行的平衡： 范围、时间、成本和质量；范围、时间、成本和质量； 具有不同要求和期望的干系人；具有不同要求和期望的干系人； 已识别需求及潜在需求已识别需求及潜在需求(期望期望)。项目干系人项目干系人 项目干系人：包括这样的个人和组织，他项目干系人：包括这样的个人和组织，他们或者积极参与项目、或者其利益在项目们或者积极参与项目、或者其利益在项目执行中或者成功后受到积极或消极影响。执行中或者成功后受到积极或消极影响。 项目干系人管理：项目干系人管理：项目干系人方识别项目干系人方识别项目干系人方分析项目干系人方分析项目干系人管理项目干系人管理项目干系人分析项目干系人分析项目利益相项目利益相关方关

4、方影响力影响力重要性重要性假定和风险假定和风险用户用户低（低（2 2）高（高（4 4）要求不明确要求不明确, ,发展中发展中, ,技能培训。技能培训。发起人发起人高（高（5 5）中（中（3 3）项目是否继续按期提供资金支持，有较多项目是否继续按期提供资金支持，有较多想法。想法。项目成员项目成员低（低（2 2）中（中（3 3）对新业务和新技术感兴趣，人员流失危险，对新业务和新技术感兴趣，人员流失危险，项目经理项目经理中（中（3 3）高（高（4 4）不清楚项目亏损是否得到支持，有可能改不清楚项目亏损是否得到支持，有可能改变想法。变想法。39个项目管理过程PMBOK规定的九大知识领域规定的九大知识领

5、域项目经理会在其中的一个或多个领域表现出色项目经理会在其中的一个或多个领域表现出色1. 项目整体管理项目整体管理2. 项目范围管理项目范围管理3. 项目时间管理项目时间管理4. 项目成本管理项目成本管理5. 项目质量管理项目质量管理6. 项目人力资源管理项目人力资源管理7. 项目沟通管理项目沟通管理8. 项目风险管理项目风险管理9. 项目采购管理项目采购管理生命周期的特征 整个生命周期当中，成本和人员水平的分整个生命周期当中，成本和人员水平的分布是布是 低高低低高低资资 源源 时间时间项目团队 团队要有共同的目标！团队要有共同的目标！每一个人要认同团队的目标！每一个人要认同团队的目标！制定一个

6、团队宪章：为什么我们走到一起来。制定一个团队宪章：为什么我们走到一起来。 大家乐于在一起工作，相互支持！大家乐于在一起工作，相互支持！团队中合作大于竞争！团队中合作大于竞争！相互信任。相互信任。有效的沟通。有效的沟通。 团队要能够产生高质量、高效的结果团队要能够产生高质量、高效的结果！团队团队需要需要建设建设！团队开发 激励因素：成就、认可、工作本身、责任、进激励因素：成就、认可、工作本身、责任、进取和成长，能够带来工作满意的因素；取和成长，能够带来工作满意的因素； 保健因素：如果不存在，会导致不满意，但是保健因素：如果不存在，会导致不满意，但是不能够激励工人更加努力的工作。其中包括更不能够激

7、励工人更加努力的工作。其中包括更高的薪酬、更多的监督指导、更吸引人的工作高的薪酬、更多的监督指导、更吸引人的工作环境。环境。团队建设激励团队建设激励 团队成员参与计划工作，特别是影响到他团队成员参与计划工作，特别是影响到他们的计划工作；们的计划工作； 激励可以采取物质奖励之外的形式，例如：激励可以采取物质奖励之外的形式，例如：培训、职业发展和团队庆祝活动；培训、职业发展和团队庆祝活动； 团队集体活动；团队集体活动； 认可：团队形象和身份、赞扬、感谢、高认可：团队形象和身份、赞扬、感谢、高层经理参加团队活动。层经理参加团队活动。团队开发奖励系统团队开发奖励系统 以团队为基础的奖赏系统可以促进团队

8、协以团队为基础的奖赏系统可以促进团队协作；作； 强调就特定目标的实现，对团队予以奖励；强调就特定目标的实现，对团队予以奖励； 给团队成员留有一定时间，互相帮助、指给团队成员留有一定时间，互相帮助、指导，来实现项目目标并获得人力资源的开导，来实现项目目标并获得人力资源的开发。发。冲突未必是坏事冲突未必是坏事 冲突通常会带来重要的结果，例如：新构冲突通常会带来重要的结果，例如：新构思、更好的可选方案、工作（和协作）更思、更好的可选方案、工作（和协作）更加努力的的激励加努力的的激励 如果不存在冲突和不同的观点，会形成人如果不存在冲突和不同的观点，会形成人云亦云的态势云亦云的态势 研究表明任务冲突经常

9、会改进团队绩效，研究表明任务冲突经常会改进团队绩效，而情感冲突经常会降低团队绩效而情感冲突经常会降低团队绩效冲突化解方法冲突化解方法 避免或撤退避免或撤退 缓和缓和 迫使或强迫迫使或强迫 折衷折衷( (乐从乐从) ) 直面问题或解决问题的方式直面问题或解决问题的方式 成功的团队管理成功的团队管理 达成共识：团队应是有机的统一体达成共识：团队应是有机的统一体 团队任务、目标、战略、角色及支持系统团队任务、目标、战略、角色及支持系统 经理有责任满足成员的合理要求并鼓励参与经理有责任满足成员的合理要求并鼓励参与 经理应及时给予反馈经理应及时给予反馈 团队成员能够有效地进行沟通团队成员能够有效地进行沟

10、通 团队成员与经理之间的信任关系团队成员与经理之间的信任关系 工作与人员有对应的责、权、利关系工作与人员有对应的责、权、利关系 共有的组织文化和工作方式共有的组织文化和工作方式 团队计划：团队计划：WhoWho、WhatWhat、WhenWhen、WhereWhere、HowHow项目经理的能力要求 总体把握项目目标的能力总体把握项目目标的能力 全局观全局观 项目各个目标的平衡项目各个目标的平衡 项目相关各方的期望的平衡项目相关各方的期望的平衡 获得项目资源的能力资源整合的能力获得项目资源的能力资源整合的能力 组织和建设项目团队的能力组织和建设项目团队的能力 应对危机和解决冲突的能力应对危机和

11、解决冲突的能力 谈判和沟通能力谈判和沟通能力 领导和管理能力领导和管理能力 行业和技术的概念能力行业和技术的概念能力项目经理应具备的管理技能 项目管理技巧 管理技巧 商务技巧 人际技巧 个人技巧章程制定复杂性评估成本估算&成本管理关键路径管理 详细估算项目计划编制项目收尾项目管理软件项目笔记建立维护项目组织项目进展评估资源获取 & 资源平衡资源要求进度制定范围管理规模估算 项目经理的角色 整合者：项目如何与企业的其他业务衔接 沟通者 组织接口 技术接口 人际关系接口 领导者 团队创建者项目经理与技术专家的对比 项目经理与人打交道，而不仅仅与数据打项目经理与人打交道，而不仅仅与数