年度计划的制订：经营策略与营业目标的展开

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1、經營策略規劃與經營目標展開1策略執行計畫策略執行計畫經營策略經營策略宏觀願景宏觀願景經營使命經營使命企業的定位企業的定位明確角色扮演明確角色扮演部門績效指標部門績效指標經營重要指標經營重要指標平衡計分卡平衡計分卡策略地圖策略地圖財務結果財務結果績效評估績效評估管理技巧應用管理技巧應用日常管理日常管理外在外在 機會機會分析分析 威脅威脅 內在內在 優勢優勢分析分析 劣勢劣勢 個人職掌個人職掌職掌職掌部門、單位部門、單位產產 銷銷 人人 發發 財財組織型態組織型態經營分析經營分析力力力力力力力力力力益動定長產益動定長產收活安成生收活安成生績效五力分析績效五力分析經經營策略系統營策略系統 執行系統執

2、行系統 績效指標系統績效指標系統 企業永續經營的系統結構企業永續經營的系統結構SWOT SWOT 分分 析析2經營策略與年度經營計劃展開經營策略與年度經營計劃展開經營策略制訂經營策略制訂中長期經營計劃中長期經營計劃功能策略功能策略宗旨、使命宗旨、使命願景願景年度經營方針、年度經營方針、計劃計劃年度目標年度目標利益、費用、計利益、費用、計劃劃部門預算與計劃部門預算與計劃全公司預算編成全公司預算編成目標管理目標管理績效管理績效管理經營評估經營評估內在分析內在分析優勢、劣勢優勢、劣勢外在分析外在分析機會、威脅機會、威脅市場、顧客、市場、顧客、商品構成計劃商品構成計劃開發、投資計開發、投資計劃劃3策略

3、規劃策略規劃顧客分析顧客分析競爭對手分析競爭對手分析產業分析產業分析環境分析環境分析外在分析外在分析經營績效分析經營績效分析策略檢討、困擾分析策略檢討、困擾分析內部組織分析內部組織分析成本分析成本分析產品擬案分析產品擬案分析財務資源及限制財務資源及限制內在分析內在分析機會、威脅機會、威脅優勢、劣勢優勢、劣勢研議事業宗旨研議事業宗旨認定策略擬案認定策略擬案策略的認定及選擇策略的認定及選擇選定策略選定策略可行性評估可行性評估4外在分析外在分析-1外在分析，是指分析企業的各項外在要項的未來趨勢。外在分析，是指分析企業的各項外在要項的未來趨勢。分析的進行，須有一定的目的，僅以與策略發展有關分析的進行，

4、須有一定的目的，僅以與策略發展有關 的重要事項為重點。的重要事項為重點。外在外在分析分析環境分析環境分析產業分析產業分析顧客分析顧客分析競爭對手分析競爭對手分析外在分析依四個層面展開外在分析依四個層面展開5環境分析環境分析-1 外在環境分析期能認明這類趨勢和事件，並預估其發生的可能性，外在環境分析期能認明這類趨勢和事件，並預估其發生的可能性， 和發生後的衝擊。和發生後的衝擊。 認明外在足以影響認明外在足以影響KSFKSF，或策略的機會、威脅及有關問題。，或策略的機會、威脅及有關問題。 環境分析的五個層面環境分析的五個層面 人口層面人口層面年齡年齡所得所得家庭結構家庭結構地理分佈地理分佈政府層面

5、政府層面政令法規政令法規稅務政策稅務政策政治安定政治安定科技層面科技層面原有科技的成熟原有科技的成熟新興科技新興科技環境環境分析分析文化層面文化層面生活方式生活方式時尚風氣時尚風氣輿論輿論經濟層面經濟層面國家總體經濟國家總體經濟產業的經濟產業的經濟利率利率通貨價值通貨價值6產業分析產業分析-1 分析產業對於其現有的及潛在的相關業者，是否有足夠分析產業對於其現有的及潛在的相關業者，是否有足夠的吸引力。的吸引力。 認清該產業的認清該產業的“關鍵成功因素關鍵成功因素”何在。何在。 產業分析應包括的六個層面：產業分析應包括的六個層面：實際及潛在實際及潛在的的產業規模分產業規模分析析產產業業分分析析產業

6、結構分產業結構分析析成本結構分成本結構分析析產業成長及產產業成長及產品品生命週期分析生命週期分析產業趨勢產業趨勢及及發展分析發展分析配銷體系分配銷體系分析析7關鍵成功因素關鍵成功因素-1 產業營運成功必須擁有的某一條件或某一資產。產業營運成功必須擁有的某一條件或某一資產。 企業所具備某一實力，倘正是該產業別的關鍵成功因素，企業所具備某一實力，倘正是該產業別的關鍵成功因素， 則建立其不敗的競爭優勢必大有可為。則建立其不敗的競爭優勢必大有可為。 關鍵成功因素關鍵成功因素 (KSF, Key Success Factors)(KSF, Key Success Factors)產業之關鍵成功因素及企業

7、本身之關鍵成功因素，產業之關鍵成功因素及企業本身之關鍵成功因素，是為一體兩面，企業若能獲致成功，其兩者之扮演是為一體兩面，企業若能獲致成功，其兩者之扮演角色有時很難分辨。角色有時很難分辨。產業因素是為一般性，企業因素為獨特性，產業別產業因素是為一般性，企業因素為獨特性，產業別不同，其關鍵成功因素亦不儘相同。不同，其關鍵成功因素亦不儘相同。8關鍵成功因素關鍵成功因素-2 關鍵成功因素係透過產業分析、自我分析及競爭者分析關鍵成功因素係透過產業分析、自我分析及競爭者分析得到的，只要瞭解產業特性、競爭者之動向及瞭解企業本得到的，只要瞭解產業特性、競爭者之動向及瞭解企業本身所處之市場地位，即易於掌握，並

8、據以加強該因素之投身所處之市場地位，即易於掌握，並據以加強該因素之投入，增強競爭能力。入，增強競爭能力。產業別關鍵成功因素例產業別關鍵成功因素例 產業別產業別關鍵成功因素關鍵成功因素電腦、電子產業電腦、電子產業食品產業食品產業石化產業石化產業豪華觀光旅館豪華觀光旅館產品創新及研發能力產品創新及研發能力新產品開發及行銷通路新產品開發及行銷通路原料取得及接近市場原料取得及接近市場環境氣氛及企業形象環境氣氛及企業形象9顧客分析顧客分析-1 企業不是由產品，而是由顧客決定的。企業不是由產品，而是由顧客決定的。企業經營的目的，在於創造顧客及保持顧客。企業經營的目的，在於創造顧客及保持顧客。企業透過行銷策

9、略，將產品或服務分配到顧客的手中。企業透過行銷策略，將產品或服務分配到顧客的手中。 顧客尚未顧客尚未滿足的需滿足的需求求市場區隔市場區隔劃分劃分STP顧客購買顧客購買動機動機顧客分析顧客分析10競爭對手分析競爭對手分析-1 知己知彼，百戰百勝，知己不知彼，一勝一敗，不知己不知彼，知己知彼，百戰百勝，知己不知彼，一勝一敗，不知己不知彼， 每戰必敗。每戰必敗。 必須認清及監視當前的競爭對手，以及新生或潛在的競爭對手。必須認清及監視當前的競爭對手，以及新生或潛在的競爭對手。 認明及瞭解競爭者認明及瞭解競爭者顧客顧客優勢及弱點優勢及弱點成本結構及退成本結構及退出障礙出障礙組織及文化組織及文化競爭者及競

10、爭者及潛在競爭者潛在競爭者策略策略規模、成長規模、成長及獲利力及獲利力目標及假定目標及假定現在策略及現在策略及過去策略過去策略競爭對手競爭對手的行動的行動認明競爭者認明競爭者 瞭解競爭者瞭解競爭者11內在分析內在分析-1 審慎分析組織內部，以求瞭解企業本身之績效水準、優勢、劣勢及審慎分析組織內部，以求瞭解企業本身之績效水準、優勢、劣勢及 所承受之限制。所承受之限制。 自我分析、資料豐富、分析深度夠，對策略關係密切。自我分析、資料豐富、分析深度夠，對策略關係密切。 內在分析依八個層面展開內在分析依八個層面展開 經營績效分析經營績效分析內在分析內在分析策略困擾分析策略困擾分析內部組織分析內部組織分

11、析財務資源及財務資源及限制分析限制分析事業投資事業投資組合分析組合分析成本分析成本分析組織優勢及組織優勢及劣勢分析劣勢分析過去及現在過去及現在策略分析策略分析12內在分析內在分析-2 組織的資源與能力並不只是有形的資產，它還包括人力資源、組織的資源與能力並不只是有形的資產，它還包括人力資源、財財 務資源及無形的資產。務資源及無形的資產。 組織內部自我評估組織內部自我評估 價值活動的價值活動的相對比較相對比較價值鏈分析價值鏈分析價值系統價值系統確認主要價值活動確認主要價值活動資源的利用與控制資源的利用與控制資源和活動資源和活動的平衡評估的平衡評估確認組織的確認組織的優勢與劣勢優勢與劣勢確認核心確

12、認核心競爭能力競爭能力13SWOT矩陣結構矩陣結構-1 優勢和劣勢是屬於企業內在的特質。優勢和劣勢是屬於企業內在的特質。 機會與威脅則是企業本身不易掌握的外在變因機會與威脅則是企業本身不易掌握的外在變因。 外在分析外在分析內部分析內部分析優勢優勢 (S)STRENGTHS劣勢劣勢 (W)WEAKNESSES機會機會 (O)OPPORTUNITIES策略策略 應用內部優勢爭應用內部優勢爭取取外部機會外部機會策略策略 利用外部機會克利用外部機會克服服內部劣勢內部劣勢威脅威脅 (T)THREATS策略策略 利用內部優勢避利用內部優勢避開開外部威脅外部威脅策略策略 減少內部劣勢迴減少內部劣勢迴避避外部

13、威脅外部威脅14建立SWOT表時可以考慮的問題 擅長什麼？擅長什麼？ 組織有什麼新技術？組織有什麼新技術？ 能做什別人做不到的？能做什別人做不到的？ 和別人有什麼不同？和別人有什麼不同？ 顧客為什麼來？顧客為什麼來？ 最近因何成功？最近因何成功？：優優勢勢：缺缺點點 什麼做不來？什麼做不來？ 缺乏什麼技術？缺乏什麼技術？ 別人有什麼比我們好？別人有什麼比我們好？ 不能滿足何種顧客？不能滿足何種顧客？ 最近失去什麼顧客？最近失去什麼顧客？ 最近因何失敗？最近因何失敗？ 市場中有什麼適合我們的市場中有什麼適合我們的機會？機會？ 可以學什麼技術？可以學什麼技術？ 可以提供什麼新的產品服可以提供什麼新

14、的產品服務？務？ 可以吸引什麼新顧客？可以吸引什麼新顧客？ 怎樣可以與眾不同？怎樣可以與眾不同？ 組織在組織在5-10年內的發展年內的發展：機機會會：威威脅脅 市場最近有什麼改善？市場最近有什麼改善？ 競爭者最近在做什麼？競爭者最近在做什麼？ 是否趕不上顧客需求的改變是否趕不上顧客需求的改變？ 政經環境的改變是否會傷害政經環境的改變是否會傷害組織？組織？ 是否有什麼事可能會威脅到是否有什麼事可能會威脅到組織的生存？組織的生存？15三大不敗的經營策略三大不敗的經營策略-1 企業當建立可持續的競爭優勢。企業當建立可持續的競爭優勢。 為取得長期利潤率的保證，當合理選擇不敗的經營策略。為取得長期利潤率

15、的保證，當合理選擇不敗的經營策略。 三大不敗的經營策略三大不敗的經營策略 16中長期經營計劃擬定中長期經營計劃擬定-1 瞭解瞭解3-53-5年後商品、市場趨勢，企業應用組織結構須發展年後商品、市場趨勢，企業應用組織結構須發展出出 應有的目標。應有的目標。 應用策略及企業資源，追求目標的達成。應用策略及企業資源，追求目標的達成。 中長期經營計劃的流程中長期經營計劃的流程 企業依發展市場結構、商品結構及組織結構，追求業企業依發展市場結構、商品結構及組織結構，追求業績和企業規模，展開中長期目標。績和企業規模，展開中長期目標。 將現狀市場、商品結構及經營內容、狀態加以整理。將現狀市場、商品結構及經營內

16、容、狀態加以整理。 將中長期目標與現狀比較，形成了項目別差距，企業將中長期目標與現狀比較，形成了項目別差距，企業於是釐訂各項策略，消除差距，以追求目標達成。於是釐訂各項策略，消除差距，以追求目標達成。17清楚知道該做什麼？如何去做？清楚知道該做什麼？如何去做？年度經營計劃結構年度經營計劃結構http:/年年度度經經營營方方針針年年度度計計劃劃營運營運計劃計劃財務財務計劃計劃銷售目標銷售目標策略及行策略及行動計劃動計劃生產目標生產目標策略及行策略及行動計劃動計劃管理目標管理目標策略及行策略及行動計劃動計劃組織策略組織策略計劃計劃研發目標研發目標策略及行策略及行動計劃動計劃損益計劃損益計劃收入計劃

17、收入計劃成本計劃成本計劃費用計劃費用計劃資產負債資產負債表計劃表計劃現金流量現金流量計劃計劃18年度經營方針年度經營方針-1 是年度經營的基本方向，亦是努力的根本重點。是年度經營的基本方向，亦是努力的根本重點。 是當年度一切經營行動之規劃。是當年度一切經營行動之規劃。 為年度目標的引導者。為年度目標的引導者。 年度經營方針決定之前提條件年度經營方針決定之前提條件 企業宗旨的實踐：企業宗旨的實踐： 宗旨是宣示公司存在的意義，是經營行動的規劃。宗旨是宣示公司存在的意義，是經營行動的規劃。 中長期經營計劃的實現：中長期經營計劃的實現： 是實現三、五年之經營活動及達成策略的計劃。是實現三、五年之經營活

18、動及達成策略的計劃。 年度目標的指引：年度目標的指引： 年度目標是依經營方針追求活動結果的達成水準。年度目標是依經營方針追求活動結果的達成水準。 年度計劃的向量整合：年度計劃的向量整合： 為達成目標採重點實施的手段或對策。為達成目標採重點實施的手段或對策。 部門目標與方針的指引：部門目標與方針的指引： 部門之具體行動須賴經方針的指導。部門之具體行動須賴經方針的指導。19年度經營方針年度經營方針-2 年度經營方針的決定方法與重點年度經營方針的決定方法與重點 對外部環境的因應。對外部環境的因應。善用公司的優勢，並克服劣勢。善用公司的優勢，並克服劣勢。從環境預測及影響，對明確化之經營課題謀求解決而從

19、環境預測及影響，對明確化之經營課題謀求解決而做決定。做決定。不偏於短期導向，同時不可忽視保持與中長期導向間不偏於短期導向，同時不可忽視保持與中長期導向間的均衡。的均衡。明示高階層的意志與價值觀。明示高階層的意志與價值觀。以簡潔短文且易於理解的方式來表達。以簡潔短文且易於理解的方式來表達。須將為改善去年度的反省點的努力方向融入於其中。須將為改善去年度的反省點的努力方向融入於其中。20年度計劃的結構年度計劃的結構 年度計劃結構年度計劃結構 年度計劃是詳細的年度行動計劃年度計劃是詳細的年度行動計劃, ,它明確訂出企業的管理人員，它明確訂出企業的管理人員，新新 的年度要做些什麼，並計劃好如何達成年度目

20、標。的年度要做些什麼，並計劃好如何達成年度目標。 年度計劃含營運計劃與財務計劃二部份。年度計劃含營運計劃與財務計劃二部份。營運營運計劃計劃n企業每日營運的目標及方案，它含有企業有關產、企業每日營運的目標及方案，它含有企業有關產、銷、人、發、財功能的年度策略及行動計劃，訂銷、人、發、財功能的年度策略及行動計劃，訂出年度的收入、成本、費用等目標。出年度的收入、成本、費用等目標。財務財務計劃計劃n反應一段經營期間的損益狀況的損益表，代表企反應一段經營期間的損益狀況的損益表，代表企業體質及資源利用率的資產負債表，實現年度的業體質及資源利用率的資產負債表，實現年度的營運計劃需要多少的資金及如何取得資金來

21、源運營運計劃需要多少的資金及如何取得資金來源運用表。用表。21年度計劃的展開年度計劃的展開-1 年度目標分為定量與定性的目標。 重點策略得掌握要點、具體且與部門相互關係。 年度目標的內容 目標是明年度要達成的水準目標是明年度要達成的水準。 定量目標定量目標，是用數字表示的目標，分貨幣價值和非貨幣價值表示 的目標。 營業額、營業利益、勞動生產力、流動比率等為貨幣價值目標。 市場佔有率、勞動時間等為非貨幣價值目標。 定性目標定性目標，雖無法用數據表示，為達成目標，亦可明確的表示出來， 如：確保品質保證體系，改善組織風氣。22年度計劃的展開年度計劃的展開-2 年度重點策略的訂定原則年度重點策略的訂定

22、原則 儘量具體：所訂策略，當避免抽象，讓行動展開時，可依循實施。儘量具體：所訂策略，當避免抽象，讓行動展開時，可依循實施。 內部與各部門、個人有相互關係：讓全體員工一致同意，認為與內部與各部門、個人有相互關係：讓全體員工一致同意，認為與 自身息息相關。自身息息相關。 要能掌握重點：於確實的主題中，必須設定少數的重點。要能掌握重點：於確實的主題中，必須設定少數的重點。將重點策略，以具體單元、項目，採將重點策略，以具體單元、項目，採5W1H5W1H的觀點，展開於更詳細的觀點，展開於更詳細 的實行計劃。的實行計劃。 組織構成計劃組織構成計劃 為使策略、計劃能實現，組織機構和適當的人事配置將是關鍵項為

23、使策略、計劃能實現，組織機構和適當的人事配置將是關鍵項 目。目。 鞏固各部門結構，必須把部門責任者與負責人的責任權限予以明鞏固各部門結構，必須把部門責任者與負責人的責任權限予以明 確化。確化。 考量自主性活動的人性化之小集團化。考量自主性活動的人性化之小集團化。 適才適所的人事配置。適才適所的人事配置。23年度計畫與方針提出順序n董事會提出董事會提出:-當年度營收目標與獲利目標當年度營收目標與獲利目標.年度總方針年度總方針-庫存政策及調薪政策庫存政策及調薪政策n先由行銷與業務提出年度行銷與銷售計畫先由行銷與業務提出年度行銷與銷售計畫n再由研發提出新產品開發計畫再由研發提出新產品開發計畫n接著完

24、成各部門計畫接著完成各部門計畫:包括生產計畫包括生產計畫,採購計畫採購計畫,用人計畫與資金預算用人計畫與資金預算n各部門依據總經理方針再去展開各自部門方針各部門依據總經理方針再去展開各自部門方針年度計劃展開：n銷售預測與銷售計劃：銷售預測是被動因環境改變而提出銷售預測是被動因環境改變而提出;銷售計畫則是主動要達成的目標銷售計畫則是主動要達成的目標產能計劃：生產計劃、外包計劃物料需求計劃與成本分析新產品開發計劃庫存、收款、空間、人力、獎金、調薪、行事曆擬定重大投資案完成資金需求計劃營業外收支資本形成方針的展開總經理方針 我們已視公司的年度方針為總經理方針，但不可能由總經理一個人去執行，去完成。必

25、須藉助公司的全体員工，每一部門共同來執行，來完成。因此有必要把方針往下展開到處，再展開到部門。但如何展開呢？最簡單的方法就是分別針對目標及方策來確認責任的歸屬。例如B公司有一年度方針如表所示。 指鍼 強化新產品開發、拓展歐洲市場 目 標1、親產品開發件數提高到10件/年2、親產品不良率降到0.5%以下3、歐洲市場之營業額訂為30億，總營業額為100億 方 策1、增聘R&D之專業人員，引進AutoCAD以增強新產品開發能力2、加強QFD之教育訓練與應用3、加強自主管理，提高QCC活動之蔘與率，全面導入統計品管4、落實制程管制，制程改善，技術提陞5、增加歐洲的新据點，強力促銷6、提陞銷售人

26、員的推銷能力B公司的一個方針 目 標營業處研發處企畫處人力資源處A事業部B事業部管理處目標項目 目標值1、提高新產品開發件數10件/年102、降低新產品不良率0.5%以下0.5%0.4%3、歐洲市場之營業額總營業額 30億100億30100 方 策 責任區分1、增聘R&D之專業人員，引進Auto-CAD以增強研發能力2、加強QFD教育訓練與應用3、加強自主管理，提高QCC活動之參與率全面導入統計品質4、落實制程管製，制程改善，技術提陞5、增加歐洲的新据點，強力促銷6、提陞銷售人員的推銷能力強化新產品開發、拓展歐洲市場方針的展開 總經理（General Manager） 方 針 目標(O

27、bjectiv) 方 策(Strategy)績效衡量(Measure) 方策(Strategy)績效衡量(Measure) 目標(Objectiv 目標(Objective) 方策(Strategy)績效衡量(Measure) 目標(Objective) 處長或事業部經理（Divisional Manager) 方 針 部 門 經 理 （Depart tmental or Functionl Manager) 方 針方針展開的一般形式總經理方針：目標、方策處長方針：目標、方策事業部經理方針：目標、方策部門經理方針：目標、方策、衡量標準部門經理方針：目標、方策、衡量標準課長方針目標、方策衡量項目

28、與標準課長方針：目標、方策衡量項目與標準方針展開之架構圖基 本 方 針中 長 期 方 針總經理方針：目標、方策處長或事業部經理方針：目標、方策、績效衡量部門經理方針：目標、方策、績效衡量課長方針：目標、方針、衡量項目與標準（公司）前年、去年問題點分析（處或事業部）前年、去年問題點分析（部門）前提、去年問題點分析（課）前年、去年問題點分析（處或事業部）內外部環境分析（部門）內外部環境分析（課）內外部環境分析（公司）內外部環境分析SWOT分析具有內外部環境分析及往年方針實施之問題點分析的方針展開 方針的展開有三種1、以上階層主管的方策做為下階主管的目標。 因為方針中有指針、目標與方策。而方策的執行

29、為的就是要達成目標，且上階層主管的方策卻又必須靠下階層的部門來執行才行。因此為了確保下階層的部門會去執行上階層主管所製訂的方策，就把上階層主管的方策轉換成下階層主管的目標，再由此目標絞出下階層部門的執行方案。見下圖總經理方針處長方針經理方針課長方針目 標方 策目 標方 策目 標方 策目 標方 策以上階層主管的方策做為下階層主管目標之方針展開方式目 標方 策提高生產量10%1、提昇生產績效2、降低再製品、成品的不良率3、減少停工待料的次數部門別 方 針目 標方 策 生 產提昇生產效率10%1、推行5S運動2、作業改善、製程改善3、縮短生產週期 品 管改善再製品、成品不良率50%1、應用管制圖2、

30、加強自主管理及QCC活動3、加強進料管制 生 管停工待料次數降到01、與配合度高的協力厰合作2、加強跟催3、做好外包管理為了確保製造處處長方針中的方策能夠確實的執行，製造處處長之下的生產部門經理、品管部門經理、生管部門經理就分別以處長方針中的各個方策做為經理方針。其所展開之方針列表如下：從上表很明顯的可以看出製造處處長方針中的方策在方針展開后，變成是生產、品管及生管等部門經理的目標。例：某公司的製造處處長有一方針如下：“目標與方策各自展開型”之方針展開方式2、目標與方策各自展開型此种展開方式就是上階層主管方針中的目標展開到下階層主管的目標，且上階層主管的方策也展開到下階層主管的方策。再則，由於

31、方策的執行主要的是要來達成所製訂的目標，所以噹上階層主管的目標展開到下階層主管的目標之后，下階層主管還要由本身的目標絞出執行的方策。所以下階層主管的方策來自兩方面，其一是由上階層主管的方策往下展開而來的，其二是由本身的目標所提出來的，見下圖總經理方針處長方針經理方針課長方針目 標方 策目 標方 策目 標方 策目 標方 策 目 標 方 策1、生產量提高10%2、退貨率降低50%3、縮短交期20%1.1籍生產合理化、自動化提高生產績效1.2減少停工待料之次數2.1加強制程管制及制程能力2.1加強成品檢驗3.1建立標準工時及做好制程改善3.2降低生產批量及做好進度管制部門別 方 針 目 標 方 策

32、生 產1、生產量提高10%2、生產週期縮短30%1、推行5S運動2、作業改善、製程改善及生產合理化3、與工研院合作，設計及安裝半自化生產設備4、配合生管部門，降低生產批量 品 管產品品質改善50%1、應用管制圖做好制程品管2、了解本身之制程能力并力求改進3、加強自主管理及QCC活動4、加強成品檢驗 生 管 縮短交期20%1、建立標準工時，做好生產排程2、降低生產批量3、做好進度管制 4、減少停工待料之次數5、做好外包管理我們把製造處處長的方針往下展開到生產、品管及生管各部門的經理。為了確保處長方針中目標的達成及方策的執行，我們做了如下表的展開由製造處處長之方針往下展開后，各相關部門經理之方針例

33、：某公司的製造處處長方針如下：目 標方 策 目 標1.2.退貨率降低50%3 方 策1.1.1.22.1加強製程管制及制程能力2.2加強成品檢驗3.1.3.2 目 標1.產品品質改善50%23. 方 策1*應用管制圖做好制程品管2*了解本身之制程能力并力求改進3加強自主管理及QCC活動4*加強成品檢驗 註：在品管經理方針之方策中，打“*”號者表示由製造處處長方針之方策中展開而來的。打“”者表示由本身（品管經理）的目標中提出來的。 利用“目標與方策各自展開型”將製造處處長方針展開到品管經理方針之示意圖目標展開方策展開方策絞出總經理方針：制造處處長方針：品管經理方針：總經理方針處長方針經理方針課長

34、方針目 標方 策目 標方 策目 標方 策目 標方 策“目標與方策之權變展開型”之方針展開方式3、目標與方策之權變展開型事實上，前兩种展開方式有可能混合使用，但需視情況而定。亦即可能將上階層主管的方策展開到下階層主管的目標。所以我們稱此种為方針展開方式為“目標與方策之權變展開型”。見下圖如所示： 目 標 方 策1、生產量提高10%2、退貨率降低50%3、縮短交期20%1.1籍生產合理化、自動化提高生產績效1.2加強催料，提高協力厰的送料配合度1.3確實做好生產排程，加強進度管制，以減少厰內在製品的停工待料1.4加強機器設備的維護保養，降低機器故障部 門 別 方 針 目 標 方 策 物 料1、提高

35、協力厰送料配合度達95%以上1、慎選協力厰，與配合度高的協力厰合作。2、擬訂協力厰評估辦法并執行之3、製訂推料辦法，加強摧料4、確實做好外包管理 工 程1、降低機器故障次數達3次/月以下2、提陞維修效率，維修時間縮短30%以上1.1檢討保養制度，加強做好日常及定期保養1.2所有機器設備總檢查，換掉老舊零件1.3要求操作員每日做平時保養2.1加強工程人員的在職訓練，增強維修能力2.2做好機器零件及使用工具的管理2.3成立改善小組，確實加以改善例：某公司的製造處處長的方針如下：表4-2-2說明了如何將處長方策1.2及方策1.4分別轉換成物料部門經理及工程部門經理的目標。此外，再以圖說明如何由處長方

36、針中的方策展開到物料部門經理的目標及方案表利用“目標與方策之權變展開型”將製造處處長方針中的方策轉換成物料與工程部門經理方針中的目標目 標方 策 目 標1.生產量提高10%2.退貨率降低50%3.縮短交期20% ： 方 策1.1.1.2加強催料，提高協力厰的送料配合度1.3.1.4： 目 標1.提高協力厰送料配合度達95%以上 方 策1.慎遷協力厰，與配合度高的協力厰合作2.擬訂協力厰評估辦法并執行之3*.製訂催料辦法，加強催料4.確實做好外包管理 註：在物料經理方針之方策中，打“*”號者表示由製造處處長方針之方策中展開而來的。打“”者表示由本身（物料經理）的目標中提出來的。 利用“目標與方策

37、各自展開型”將製造處處長方針展開到物料經理方針之示意圖目標展開方策展開方策絞出總經理方針：制造處處長方針：物料經理方針：由處長方策展開到經理目標年度目標、利益與費用計劃年度目標、利益與費用計劃 -1 鞏固利益計劃的架構 企業經營計劃最終以會計數據的損益表，做為追求永續獲利的指標。不要以利益為結果，而應認定是目標不要以利益為結果，而應認定是目標。收入費用利益可實現收入目標利益容許費用可實現收入目標利益容許費用利益應考慮經判斷所投下資金的利益固定費用計劃內容 固定費用是為了獲得附加價值的犠牲成本。固定費用計劃內容包括：人事費用、製造固定費用、推銷管理固定費及營業外損益。將固定費用降低，是企業追求的

38、目標。40年度營業目標展開年度營業目標展開 -1 依市場結構和商品構成計劃，作為展開營業目標的基礎。依市場結構和商品構成計劃，作為展開營業目標的基礎。 考量外在環境變化及自我剖析能力狀況，規劃未來目標挑考量外在環境變化及自我剖析能力狀況，規劃未來目標挑 戰。戰。 營業目標設定的基礎考量營業目標設定的基礎考量 考量企業經由外在環境針對顧客、競爭對手、產業及環考量企業經由外在環境針對顧客、競爭對手、產業及環境分析以及內部現況剖析所制訂出之長遠經營策略及中境分析以及內部現況剖析所制訂出之長遠經營策略及中長期經營計劃的展開。長期經營計劃的展開。確認新年度、內外因素發展狀況所展開年度經營方針與確認新年度

39、、內外因素發展狀況所展開年度經營方針與計劃。計劃。確定施行何種市場結構？以何種性質的商品構成？確定施行何種市場結構？以何種性質的商品構成？以高附加價值商品鞏固中長期目標發展，確立年度營業以高附加價值商品鞏固中長期目標發展，確立年度營業目標。目標。41 年度營業目標展開年度營業目標展開 -2年度營業目標展開年度營業目標展開 前期業績檢討前期業績檢討 對對顧客結構組群分析顧客結構組群分析的定位，有關主要、信賴及開拓顧客群的規劃。的定位，有關主要、信賴及開拓顧客群的規劃。 對對商品構成的組群分析商品構成的組群分析的定位，有關落水狗、問題兒童金牛與明日的定位，有關落水狗、問題兒童金牛與明日之星的整合規

40、劃。之星的整合規劃。 對有關新產品開拓、新市場開拓及多角化考量的整體資源分配規劃對有關新產品開拓、新市場開拓及多角化考量的整體資源分配規劃AnsoffAnsoff矩陣分析。矩陣分析。422007/10/3143在那裡成長在那裡成長? ?靠什麼成長靠什麼成長? ?新產品舊產品新市場舊市場1432Ansoff矩陣矩陣垂直發展垂直發展水平發展水平發展自然發展自然發展多元發展多元發展2007/10/3144在那裡成長在那裡成長? ?靠什麼成長靠什麼成長? ?新產品舊產品新市場舊市場1432Ansoff矩陣矩陣先檢視今年的業績成長先檢視今年的業績成長是否健康是否健康?四區比率四區比率?80%15%5%0

41、.3%2007/10/3145在那裡成長在那裡成長? ?靠什麼成長靠什麼成長? ?新產品舊產品新市場舊市場1432Ansoff矩陣矩陣再訂定明年各區比率再訂定明年各區比率50%20%20%10%2007/10/3146在那裡成長在那裡成長? ?靠什麼成長靠什麼成長? ?新產品舊產品新市場舊市場1432Ansoff矩陣矩陣責權利就清晰責權利就清晰50%20%20%10%生產與生產與後勤後勤業務業務銷售銷售研發研發設計設計行銷行銷利益計劃的展開利益計劃的展開 -1 可實現收入目標利益容許費用可實現收入目標利益容許費用。客觀考慮內外之情勢、事件等，合理的計算。 利益計劃演譯法設定目標利益時，對促進企

42、業內之時系列比較，及企業間和全產業之比較。 例：NO.項目總資本利益額利益額1.公司總資本利率實積今年度4億4000萬10.0去年度4億3500萬8.75前年度3.5億3200萬9.142.同業總資本利潤率8.53.製造業平均總資本利率9.04.明年合理總資本利益額率4.2億4620萬11%47部門預算與計劃部門預算與計劃 -1 部門計劃的設定是參與經營最重要的事部門計劃的設定是參與經營最重要的事部門對整體經營的共識，經營層對部門執行的瞭解。部門對整體經營的共識，經營層對部門執行的瞭解。根據上面的方針，將具體化的內容，由下往上累積，根據上面的方針，將具體化的內容，由下往上累積，經互相調整，以能

43、鞏固整個計劃。經互相調整，以能鞏固整個計劃。部門計劃當與全體活動相互調和。部門計劃當與全體活動相互調和。 部門預算的架構部門預算的架構 依全公司利益計劃及重點方針，以各部門的今年度實依全公司利益計劃及重點方針，以各部門的今年度實績預測做為基礎，以鞏固明年度預算架構。績預測做為基礎，以鞏固明年度預算架構。對不足的預算，須訂定對策加以檢討，以達到完成的對不足的預算，須訂定對策加以檢討，以達到完成的可能性，努力向目標前進，以做為部門預算的設定。可能性，努力向目標前進，以做為部門預算的設定。48 部門預算與計劃部門預算與計劃 -2 部門方針的設定部門方針的設定 部門方針是為了實現部門預算的策略，是為全

44、公司經部門方針是為了實現部門預算的策略，是為全公司經營重點方針展開至部門的具體化計劃。營重點方針展開至部門的具體化計劃。必須合乎全公司的方針。必須合乎全公司的方針。 部門計劃的確定部門計劃的確定 將各部門依方針展開之執行計劃加以累積，並進行部將各部門依方針展開之執行計劃加以累積，並進行部門對全體計劃的調整。門對全體計劃的調整。依組織功能將計劃內容做好分工，以確保執行的有效。依組織功能將計劃內容做好分工，以確保執行的有效。49 全體計劃和部門計劃經調整而整理確定。全體計劃和部門計劃經調整而整理確定。 公司整體計劃的連鎖公司整體計劃的連鎖 對於方針、預算、計劃於部門所累積形成的比較差距考量整體經營

45、的對於方針、預算、計劃於部門所累積形成的比較差距考量整體經營的 立場加以調整。立場加以調整。 各部門將調整部份，加以修正、整理，並確認完成。各部門將調整部份，加以修正、整理，並確認完成。 利益計劃的確定利益計劃的確定 對於各項調整、修正完成，將利益計劃加以確定。對於各項調整、修正完成，將利益計劃加以確定。 利益計劃的來源依據銷售額計劃、庫存計劃、生產計劃、人事費用利益計劃的來源依據銷售額計劃、庫存計劃、生產計劃、人事費用計計 劃、變動費用計劃、製造固定費用計劃、銷管費用計劃、營業外收劃、變動費用計劃、製造固定費用計劃、銷管費用計劃、營業外收入入 支出計劃。支出計劃。全公司預算編成全公司預算編成

46、-150 資金調度計劃資金調度計劃 將利益計劃展開為月別計劃，依銷售進款、其他收入及各項支將利益計劃展開為月別計劃，依銷售進款、其他收入及各項支付資料而製成。付資料而製成。 銷售進款包含現金、應收帳款、應收票據，應收票據兌現。銷售進款包含現金、應收帳款、應收票據，應收票據兌現。 支付項目包含購入支付、人事費支付、其他製造費、銷管費支支付項目包含購入支付、人事費支付、其他製造費、銷管費支付、營業外支付、經常支付、財務支付。付、營業外支付、經常支付、財務支付。資產負債表資產負債表 預估之損益表作成後，以它為基礎，來製作資產負債表。預估之損益表作成後，以它為基礎，來製作資產負債表。 依照資產、負債、

47、資本的各科目，在次年度可能變動的要因中，依照資產、負債、資本的各科目，在次年度可能變動的要因中，加以預測，做成次年度資產負債表。加以預測，做成次年度資產負債表。全公司預算編成全公司預算編成-251 為使公司經營計劃成真，讓組織分工目標明確，共同追求達成。為使公司經營計劃成真，讓組織分工目標明確，共同追求達成。目標管理經由計劃、實施、檢討的管理循環的營運體系。目標管理經由計劃、實施、檢討的管理循環的營運體系。目標管理的展開目標管理的展開 建全公司經營計劃開展至部門別計劃，讓計劃能落實於日常事務中，建全公司經營計劃開展至部門別計劃，讓計劃能落實於日常事務中，並建立其標竿。並建立其標竿。 目標管理是

48、整合經營體系由上而下，並經執行發展由下而上目標管理是整合經營體系由上而下，並經執行發展由下而上的管理，追求共同的利益。的管理，追求共同的利益。 讓執行方向具體可評估，那就是目標。讓執行方向具體可評估，那就是目標。 依部門計劃及所司職務，分別依重要項目表列挑戰內容，並依此展依部門計劃及所司職務，分別依重要項目表列挑戰內容，並依此展開日常的行動計劃。開日常的行動計劃。 發揮組織力量是相乘積的效用。發揮組織力量是相乘積的效用。目標管理目標管理52環境分析環境分析外在分析項目內容機會、威脅重要度高中 低 科技層面分析原有科技的成熟新興科技 政府層面分析政令法規租稅政策政治安定 經濟層面分析國家總體經濟

49、產業經濟利率通貨價值 文化層面分析生活方式時尚風氣輿論 人口層面分析年齡所得家庭結構地理分怖5354555657客戶分析依產品別與區域別分別完成KBF關鍵購買要素CPV客戶可感知的價值USP獨特的銷售主張打火槍火機電子充電59606162產業分析產業分析外在分析項目內容機會、威脅重要度高中 低 配銷體系分析配銷體系策略展開所屬配銷通路 產業趨勢及發展分析新趨勢與新發展關鍵成功因素的變化 產業成長及產品 生命週期分析產品成長分析產品生命週期分析 實際及潛在的產業 規模分析成長機會分析從差距確定策略636465年度營業目標趨勢項目五年前四年前三年前二年前前期備註過去銷售目標實際銷售收入目標達成成長

50、率市場佔有率66利益計劃演譯法NO.項目總資本利益額利益額1公司總資本利率實積今年度去年度前年度2同業總資本利潤率3製造業平均總資本利率4明年合理總資本利益額率利益計劃歸納法NO.項目總資本利益額利益額1自有資本利息2企業風險費 (總資本2.5%)3企業努力費 (2.5%)4合理總資本利益額率5合稅利潤額=(4)(1-稅率)67月別銷售計劃月別年前實績年前實績去年實績三年合計構成比率修正構成比構成比計劃金額123456789101112年計68關鍵績效指標(KPI)策略主題：策略主題：策略目標：策略目標：財務構面財務構面顧客構面顧客構面內部流程內部流程構面構面學習與成長學習與成長構面構面69部門KPI關連表 部門KPI權重綜合判定70 部門KPI與行動方案KPI項目權重定義說明目標值計算公式資料來源達成率計算行動方案 71專案計劃表專案名稱： 負責人：專案項目時間排程負責人要項72